背景と課題
複数の媒体に出稿しており、それぞれの管理画面の数字は良好でした。獲得単価は目標を下回り、報告の場でも問題がないように見えていました。
一方で、事業側の売上は広告費の増加ほどには伸びていませんでした。管理画面のなかでは成功しているのに、事業では効果が見えないという状態です。
課題の要因
評価が、媒体の申告した数字で完結していました。広告の管理画面が示すのは「申し込みが発生した件数」であり、その申し込みが受注に至ったか、契約が続いたかは含まれていません。
媒体ごとに計測の定義も違っていたため、横に並べた表は、見た目は揃っていても中身が揃っていませんでした。
実施内容
数字の出どころを揃えるところから始めました。
- 定義の棚卸し各媒体が何を1件として数えているかを書き出し、揃っていない箇所を特定しました。
- 事業データとの接続広告の申し込みデータと、事業側の受注・継続データを突き合わせました。
- 評価指標の変更獲得単価ではなく、受注に至った件数と、その後の継続率で評価する形に変えました。
- 停止基準の設定一定期間で受注が発生しない出稿は止める、という条件を先に決めて合意しました。
- 報告様式の変更代理店からの報告に、事業側の数字と突き合わせた欄を追加しました。
成果
評価の物差しが変わったことで、管理画面のうえでは良好でありながら受注につながっていなかった出稿が特定できました。
ここで数字として出せる範囲は限られますが、止める判断が出せるようになったことが最も大きな変化です。それまでは、効いていない施策を止める理由を誰も説明できませんでした。
プロジェクトを振り返って
代理店を責める話にしないことを意識しました。代理店は、発注側が示した指標に対して最適化しています。指標が管理画面のなかで閉じていれば、その範囲で最適化するのは当然のことです。
変えるべきなのは運用の巧拙ではなく、何を良しとするかの定義でした。