背景と課題
ある施策の獲得単価が、同業他社の相場を大きく上回っていました。倍以上の水準です。
この状態は数字として認識されており、報告の場でも触れられていました。それでも、施策は止まりませんでした。
課題の要因
止める権限を持つ人がいなかったことが原因でした。
始めるときには稟議があり、承認があります。一方で、止めるときの手続きは決まっていませんでした。誰の判断で止めるのか、何をもって止めると決めるのかが定義されていないため、止めないことが既定の状態になっていました。
あわせて、その施策には社内での経緯がありました。止める提案は、始めた判断を否定する提案として受け取られる可能性がありました。
実施内容
個別の施策を評価する前に、止め方を決めました。
- 停止基準の合意どの水準を、何期間下回ったら止めるかを、先に文章にして合意しました。個別の施策の話をする前に決めたのは、特定の施策を狙い撃ちにしないためです。
- 相場の提示同業他社の水準を調べ、自社の位置を数字で示しました。
- 基準に照らした判定合意した基準に当てはめ、該当する施策を洗い出しました。
- 停止と再配分止めた予算の行き先を同時に示しました。止めるだけの提案は通らないためです。
プロジェクトを振り返って
個別の施策の是非を議論しても、結論は出なかったと考えています。基準を先に決め、その基準に自動的に当てはめる形にしたことが、判断を人格の問題から切り離しました。
いまも支援に入るときは、始める話と同時に、止め方の話をしています。